PEG咨询融合管理+IT，通过一系列整合服务，帮助企业建立最本源的正向创新机制。在竞争激烈的市场环境中，IT公司的经营管理是以客户为中心进行的，这也是企业信息化咨询与服务工作的核心。它们的职责在于，运用丰富的行业知识和IT技术知识，以咨询顾问的方式为企业客户提供更好的服务，使企业客户的信息化建设更富有成效，同时推动自有产品的销售。这种服务已经成为产品的一部分，使得营销部门和客户服务部门进行更好地合作，启发客户策划项目，帮助客户启动项目，参与客户大型项目的管理，达到客户相信并依赖厂商、双方共同成长的目的。
一.建立新的服务观念和定位
观念是非常重要的。因为只有明确了观念才能确定原则，否则就会舍本求末。
让我们先看一下IT企业的定位：IT的价值体现在为传统行业提供高技术附加值的产品和服务，帮助客户创造新的价值。其基础是深刻了解行业的需求，其产品的定位决定了市场定位和企业定位。
作为一家企业IT应用系统提供厂商，考虑最多的自然是，如何提供更多更好的企业信息化解决方案。如何做？说来不难，也就是：最深入地了解企业的经营状况和商业模式，充分挖掘企业的需求，做到比客户更具有前瞻性，充分利用IT技术使需求变为一系列规范化的、可执行性强的程序和操作流程，为客户提高效率、节省资源。在做到这些的过程中，IT应用系统提供商自身的价值也就实现了。
另一方面来说，这又是艰难的、长期的过程。
首先对企业客户而言，信息系统的建立与应用越来越同企业的战略规划和经营管理融为一体，IT应用已经贯穿于企业的各个层面，而IT的推广却又非常之难。到目前为止，中国的企业界，无论是企业的最高领导，还是销售、财务等部门，只是部分地认识到信息系统是他们改变策略、改变管理模式的一种重要手段，而仅仅是把信息系统当成节省时间、节约劳动成本的自动化工具。单功能运用信息技术的企业占60%。其次，对于一般意义上的IT企业而言，他们又不能真正理解企业的业务流程和运作模式，如此就导致对需求理解不到位、软件功能定义不准确、不严格，项目周期过长。
作为IT公司，与客户打交道时，当然是希望对方能提出清晰的业务流程和需求定义，可实际情况差强人意，如果这时我们只是抱着事不关已的态度，到时问题可能会出在需求调研、软件开发、项目实施、试运行、费用结算等各个阶段，矛盾的爆发只是向后推迟了一段时间而已。这个问题，如果双方不从观念和态度上解决，从大的方向讲这不利于行业的良性发展，实际上也会对企业自身的发展留下隐患。
现在作为软件提供商，特别是系统集成商，不得不对各种业务类型的变化做出迅速的反应，以适应竞争白热化的市场。所以作为IT公司不仅要成为技术专家，更要瞄准一个或几个相关行业，成为行业事务的专家顾问。如此才能提供真正全面的服务，如此才能在竞争中立于不败之地。也就是所谓的核心竞争力。
另一方面随着商业运作对客户越来越重视，客户关系管理人员的工作的重要性就不言而喻了，其最终目标是能够保持一种令人满意和长期有效的客户关系。这种服务与所提供的产品是融为一体的，是其不可分割的一部分。而做好客户服务工作，最关键的是能时刻以客户的角度和视野来审查我们的工作，这是一种自然的习惯和观念，正如我们常说的善解人意一样。
更好地了解客户，了解自己，了解业务,才能使用与客户相同的语言同客户进行沟通，为客户提供非常专业的建议和服务，从而更加有效的保证最大限度地满足客户的服务和需求，如此才是解决之道。
二.企业信息化所包涵的内容
1.涵义
企业信息化建设，是指企业利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，以提高企业的内外部的合作能力，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。这体现了集成化、系统化、规范化、创新性的管理思想。
从内容上看，企业信息化主要包括：
•业务处理自动化、信息化(即企业的MIS系统、辅助决策系统)：实现企业业务管理下的计划管理、项目管理、行政办公、财务管理、物流管理、市场和销售管理、人力资源管理等为主要内容的基础管理业务处理活动自动化和信息化。
•设计、生产过程自动化、信息化：侧重于生产过程自动化、信息化、制造资源规划(MRP)、企业资源规划(ERP)、计算机集成制造系统(CIMS)的建设。
•客户服务自动化：利用信息系统及时了解客户信息，并以最快的速度提供客户满意的服务。
2.技术模型的迁移
企业信息化实质上是企业组织机构、工作流程、计算机技术三个方面的总和。从这个意义上看，它已经经历了三个阶段：第一代企业信息化模型，始于20世纪40年代，即主机时代，强调的是接口式的商务模式。在这种应用服务模型里，工作流程是分离的，制造、财务、工程各自独立，通过“界面（Interface）”交互，组织结构也是树型结构的。第二代企业信息化模型，是“客户/服务器”体系，即集成商务时代。这时的组织结构是相对网状的，组织结构扁平化。所谓扁平化，并不是把树状从三层改成两层，实际上它是形成了一种网状结构，或者是一种心型结构，围绕着一个核心，“顾客”。工作流程的各个功能都被串接起来，实现了商务的集成。可以说是IT技术的变革，推动了管理基础的进步。
第三代企业信息化模型，从技术应用上讲，就是Internet时代，完全借用互联网来完成协同式的商务。总之，无论是接口商务时代，集成商务时代，考虑的都是企业自身的需求，然而在Internet时代，企业不仅要考虑自身，还要考虑与外部结合的一系列连接。
3.中国企业信息化解决方案
笔者认为，在中国讲企业管理，不是像国外那样简单的一个规范流程，或者单一的创造性，而是要将两者相结合，这样才能使企业步入一个良性的现代化发展方向。这也是中国现代管理的一个模式。
那么客户需求的软件要什么呢？实际上应该有两个大的特点。第一，能满足企业现有的业务运作。第二，能为企业带来先进的管理理念和未来业务运作的应用。如果能够满足以上两点，就是一个好的软件。
从管理深度来讲，要包括企业的基础管理，如基本的数据管理，基本的业务流程，基本的核算管理，办公自动化，人事、财务管理等等；业务运营上包括了采购销售等等业务管理；战略管理则是更为高度的一个管理。从技术深度来讲，应考虑大型数据库、C/S结构、中间件技术的应用。未来随着企业信息化的应用广度的拓展，移动技术也应是一个非常大的发展趋势。这是一个跨越了技术和管理层次的工具。
4.关键事项实施原则：不管是哪一个阶段的企业信息化建设，都要遵守一个原则：遵守总体规划、分布实施、效益驱动。这是一个处理、反馈、修正、预测，再处理、再反馈、再修正，再预测的过程，否则信息化系统很难发挥出最大的效应，带来真正的投资回报。
•咨询服务：所谓方案的咨询，是指企业要买什么软件，首先要了解自己需要什么样的东西，实际上是一个自我认识、自我分析的过程。了解了现状，才能决定如何做后面的事情。另外咨询服务的重要性，有两层含义：一是指企业用户本身要有这方面的意识，寻找资深的咨询顾问和专家，二是指提供服务的IT厂商要培养自己的咨询服务专家，最大限度地规避在企业信息化过程中的可能会遇到的各种风险。
•多维培训：事情是要靠人去做的，所以有方案后，首先要做的是加强多维培训。企业的员工分为三层：高层、中层管理者和普通员工。对于这三个层面的素质要求，和各自所拥有的知识技能都是不一样的，必须全方位地去培训不同的人，让他们了解不同的知识，掌握不同的技能。
•信息系统实施、持续改进：信息系统的实施是一个长期的，需要持续改进的过程。因为企业需求在不断地变化和发展，所以必须考虑长远；技术和管理也是在不断地发展，所以需要不断去持续地改进，这样才能成功。
•人际关系：除了物流、资金流、信息流外，企业信息化的实施必须重视在IT企业与客户间及客户内部间建立良好的人际关系，这是保证项目顺利实施的非常重要的人员因素。
•环境构建：法制建设，行业体制，企业运行机制，这是保证企业信息化建设能够健康发展的社会土壤。
三.面临的问题
其实中国企业的信息化应用，无论从管理上，还是业务上都经历了相当长的一段时间，为什么成功的不多呢？在中国实施企业信息化存在着10大困惑：
1.以信息技术再造企业管理，还是以信息技术的应用适应企业管理？
这是一个困扰国内企业信息化的较大问题。一种做法是完全依照软件本身所包含的管理改造现行的经营体制，而另一种做法，只是将实行信息化变为模拟原先的手工作业。两种认识构成了企业实施信息化的一大困惑。
2.以人为本的管理模型，还是以信息技术为核心的管理模型？
对于运用信息技术，许多企业认为，上了OA系统，就应该实现无纸办公，公司的管理人员裁掉一半，但实际的结果怎样呢？运用了信息系统后，原来用一张纸，现在要用四张纸；原来10个人做财务，现在可能20个人都不够，信息化到底带来了什么好处呢？
3.是强调行业的特性，还是强调先进的管理要求？
中国的企业领导常常会说，我是管理者，我需要每天能够看到仓库的进出报表，要求有数量和金额，我要知道每天仓库进了多少，出了多少。这应是一个强调制造业行业特性的需求。但是从先进的管理来看，很多企业，并不需要强调仓库每天的进出量，需要了解的是整个库存的周转资金是多少。先进的管理强调的是一个管理指标，而行业特性强调的是基本管理，两种管理在技术上面就不一样。
4.是模拟手工的工作方式，还是定义新的工作方式？
原来手工作业时，按照1、2、3、4、5的流程做，使用计算机后，还是想按照1、2、3、4、5五个步骤，一步都不能缺，照搬到电脑里，这也就是为什么原来10人，现在变成20人的原因所在。
5.是采用最新的技术，还是采用最通用的技术？
举个简单的例子来讲，现在都在WEB化，但如果每次都是以WEB的方式，把所需计算的数字，一次次从服务器上download的话，那么这种东西和原来用的主机系统有什么差别呢？通用的客户机服务器体系，是不是应该被淘汰了呢？
6.是根据企业需求量身定制管理软件，还是利用市场上现成的商品化解决方案？
7.是完全利用企业自身的技术和资源进行，还是依靠外部的资源？
中国的很多企业，都有一批IT人员，他们的工作就是不断开发企业内部的信息化系统；而外部又有大量的IT公司存在。企业要实现信息化，在这两者间，到底是考虑利用自己的技术进行，还是依靠外部的资源？
8.是交“钥匙”工程，还是“人天”工程？
大多数中国企业较青睐交“钥匙”工程。所谓交“钥匙”工程是指，一个项目由企业提出要求后，100万元全部包给某家公司，做完后，企业验收通过，公司交钥匙，100万元付给该公司。但是在国外，就比较喜欢“人天”工程。也就是说，某个项目，要达成一定的规模，技术人员做一天算一天钱。这是两种不同的风险，交“钥匙”工程风险表面看来在某家公司，项目成功则支付100万元，失败一分钱也没有。但“人天”工程的风险就在企业了！因为每一天做的事情，不一定马上就有结果。做了10天，可能也只是一个很小的结果，可我每天还要为你支付费用，没有一个企业愿意这么干的。所以就常常出现供应商不愿意统包，觉得这个风险太大，而企业也不愿意实行人天计算这样的矛盾。
9.是追求功能点的完善，还是追求系统的高度集成性？
在实施的过程中，有些企业对每个功能点、报表、单据，每个屏幕都要求得非常仔细。这样就使供应商在产品开发上，花了80%的时间和精力在设计报表上，而真正花在业务流程上面的，只有20%。另一方面呢？有的供应商花80%的时间和精力实现业务流程的高度集成，却只用20%的时间和精力设计单据。
10.是满足现有的应用需求，还是满足未来应用的需求？
IT公司的经营管理是以客户为中心进行的，这也是企业信息化咨询服务的核心。其职责在于，以咨询顾问的方式为企业客户提供更好的服务，使客户的信息化建设更富有成效，同时推动自有产品的销售。
四.解决的方法
1.面向企业用户的解决方法
针对上述企业用户的十大困惑，提出十大解决方案。
1)用信息技术来改造管理，还是由信息技术去适应管理？应该利用信息技术再造管理。因为只有在企业管理远远领先的情况下，才会出现用信息技术去适应管理。中国企业目前的发展现状是管理落后于信息技术，所以必须强调，利用信息技术再造管理。
2)提倡以人为本，还是以信息技术为核心的管理模式？其实单一强调人，或强调信息技术都行不通，必须将两者有效地结合。
3)强调行业特性，还是先进管理要求？应强调结合先进管理要求的行业需求。
4)模拟手工方式，还是建立新的工作方式？应该建立新的人性化的工作方式，坚决不能模拟手工。但是新的工作方式，必须是人性化的，是符合人的应用习惯的。
5)是采用最先进的技术，还是采用最通用的技术？应采用最具扩展性的成熟技术。一个成熟的技术，可能非常通用，但不能是过时的技术，必须具有未来的发展。
6)是根据自己的需求定制，还是利用现成的解决方案？应利用现成解决方案，进行客户化。企业完全定做一套软件，实际上是个非常不好的选择。因为一家专业公司，有几百人、上千人的团队在研发软件。企业定制，不可能也拥有这么一个强大的团队，实际上这是一个专业划分的问题。但如果企业完全利用现有的解决方案，不针对自身特点进行改造的话，也是不行的，所以必须进行有效的客户化。
7)利用自己的资源，还是利用外部的资源？应利用专家，但是同时要培养内部资源。因为仅靠外部资源，对企业，特别是中国的企业不一定非常有利。成本比较昂贵，同时外部资源有一定的局限性，对企业的基本情况并不是非常清楚。但它的特长在于掌握的知识面比较宽，所以应该利用外部的资源，培养自己的资源，形成企业自身的咨询队伍，或者说业务团队，这样对企业的长期发展才有效。8)是交“钥匙”式工程，还是人天工程？企业应该做长期投入的准备，真正形成一种伙伴模式。不管是何种付费方式，当企业准备引进一套管理系统时，就不可能只是一次性购买，而要和软件供应商形成一种长期的合作。
9)是功能典型完善，还是强调集成？应是强调集成的基础上，逐步完善功能点。不需要一开始就把功能点考虑得非常仔细。开始可以粗一点，但一定要强调业务流程的完善。因为如果不集成，光是强调某一个功能点，对企业未来的信息会产生非常大的局限性。
10)满足现有应用要求，还是满足未来的期望呢？全面规划，分步实施！企业一定要看得远一点。
2.面向IT厂商的解决方法
1)运用咨询的方法按照管理咨询界的做法，一个企业的管理创新和变革，首先是从企业业务流程诊断开始，分析企业真正的结症在哪，与之相应的可执行的最佳解决方案是什么，然后再进入其它的后续过程。同样的道理也可用在企业信息化的建设项目上，企业到底需要什么样的服务才能达到提高工作效率、节省资源的目的。系统思考的观念同样可用在企业的信息化建设上，不要只侧重在割裂分析上，头痛医头，更应注重全局规划，正如个人的成长一般，总体目标，分步实施，注重应用实效。
一个咨询顾问不可能是万能专家，但学习并驾驭新知识的方法，是其工作的要领。通过结构化问卷，听、说、读、写、讲的训练，以专业的咨询方法发现问题、分析问题、解决问题。
?学习了解不同公司的企业文化和商业模式。不同的企业文化和商业模式决定了不同的IT解决方案。例如一个连锁的酒店集团，在以前规模不大的时候的IT文化是，哪里出现了问题就飞到哪里，把问题解决掉，一旦它的分店达到100家且遍布全球时，这种方法就不顶用了。这时它需要模块化更强、灵活性更强的软件产品，基至IT部门的组织结构也要发生变化，分成运作小组、网络开发小组。
?明确用户急需解决的问题，通过对业务环境的调查，建议最佳的业务方案和适当的软硬件平台产品，使得示范产品特性真正转变为顾客的利益。
?向用户提供宏观决策参考，介绍世界信息产业方面的新成就，新趋势，供用户领导层在进行信息化建设时参考。
2)运用项目管理的方法对于企业用户而言信息化是一个复杂的项目，对于IT公司而言庞大的业务体系是由众多单个的具体项目构成的，将项目管理的方法融入到日常管理中是非常行之有效的。
3)建立完善的客户服务体系?建立客户信息：
对客户进行分析归纳，将其作为CRM的一部分。这是与客户融为一体的，使公司更具亲和力的方法。了解客户是如何工作的、其管理层的风格是怎样的、客户需求是如何转变的，这无论是对信息化工程的推广，还是建立一种长期稳定的业务关系都是大有裨益。
?建立反馈模式：
正确处理顾客反馈，保障服务可靠性；理解失去客户与留住客户背后的原因，以及如何树立良好的专业的客户服务典范，寻找标杆企业。
?建立良好的沟通：
与客户建立某种形式的合作委员会，与企业的高层管理者保持良好的人际关系和沟通，这是倾听企业需求的最佳途径之一。例如邀请一位高级别的业务用户，例如CEO、CFO、CIO、CTO等来做主题演讲并进行总结；通过坚持定期与企业高层管理者和IT技术人员进行信息交流，了解他们对IT的需求快速做出反应，这样就能建立起相互之间的信任关系。
?处理投诉和快速反应能力：
正确描述并且处理顾客投诉，采取主动，快速反应对于满足客户需求是非常重要的，总结推广以高效率处理顾客投诉并增进与顾客关系的各种方式。
?专业、全面的系统服务：
高素质技术支持人员和项目经理、网络工程师、系统软件工程师、咨询顾问组成的专业队伍，共同为用户提供软件开发、系统集成、技术支持、维护、培训与咨询服务等一系列的配套服务；?运用最新的服务方式：
新兴的用户智能（CI）提供的综合解决方案包括CRM、数据寻找和咨询、项目管理、电子用户服务工具等。新型CI的关键组件是多渠道接触点集成，从非网络资源，如呼叫中心和销售点促销以及PDA和移动电话获取数据。
?及时地让客户知道我们的每一个小的进步与变化。
?不光做和说，也要听。学会站在各个不同的客户角色的立场上思考问题。他们是我们眼睛的扩展和延伸，会发现我们提供的产品和服务的弱点所在。
?切忌“神龙见首不见尾”。不能只是在项目初期关注客户，其它时间则变为了漠视，尽量向人们展示我们非常重视他们的意见，建立起反应快速的声誉。
?清楚企业的目标，了解企业的IT人员技术实力，因为他们将是我们最重要的合作伙伴。
五.客观正确的态度
1.企业e化要量力而行，可以直接学习和引进成熟的管理思想和方法，摒弃某些所谓的个性化，向成熟的规律靠齐。
2.对于项目投资、产品选型（国产的还是国外的）、合作伙伴的选择都应该站在客观的立场上进行考虑：软件产品和解决方案是整个信息系统的大脑和神经中枢，它们在整个投资中的比例越来越重要；产品的适用性的实用性是最重要的，过分追求档次或低价位都是舍本逐末的做法；优秀的合作伙伴是项目实施成功的专业保障之一；以平常心看待信息化创造的价值，这是一个长时间的过程，如果说上一套ERP系统尚需要二年左右的时间，则其经济效益明显表现的时间则要更长，虽然隐性价值已经在第一天就开始形成了。
3.创立更强有力的合作联盟和资本运作方式。广泛与企业管理界、咨询业、IT业进行管理理念、技术创新的交流、沟通与合作，形成利益共同体。
4.积极乐观的心态有助于冷静地面对整个信息化建设过程中的可能会出现的种种难题，尽管现在网络化设施不理想、人们的认识和意识水平不够、管理机制不规范，尽管有很多诸如此类的不如意之处，但套用一句老话：信息化之路前途光明，道路坎坷。人生在世不过短短几十年，总要有种追求，做人是一辈子的事，做企业更是几代人的梦，更何况是一项伟大的事业。我们应该要有一种人定胜天的勇气和决心，掌握科学的管理和运作方法，一件事一件事地完成，怎么会不成功？！
总而言之，中国企业的信息化建设，有几大策略：
1、发展的目标。总体规划，分步实施。企业在做信息化规划的同时，一定要对商业模式进行有效的规划，就是用这套信息系统后，企业未来的商业模式会变成怎样。还有信息建设，与管理建设要同步进行，这是一个发展目标上的策略。
2、管理模式上的策略。应强调一种集中分布式的管理模式，也就是集中资金，集中企业的控制。但具体到应用方面，应该是分布的，因为越是分布越有灵活性。如果完全集中起来，就会形成反映的效率非常慢的特性。另外一个，应研究企业内部的控制模式。企业是如何实现各个流程内部控制的，还有一个未来电子商务的全方位应用，所以要考虑一个行业的协同模式。
3、应用基础的策略。这是员工的业务素质，管理人员、经理人员的管理素质，企业对变革的承受能力，和能够去进行变革的能力。另外还要考虑外部的应用环境。
4、发展基础。一个是维护成本，当企业进行信息化建设时，是否考虑到投多少钱去维护它，5年的总投入是多少？10年的总投入是多少？应该说很多企业没有考虑过，所以它是一个持续投入的概念。另外，是否选择了一个主流的平台。这些都是IT厂商在为客户提供咨询服务的过程应密切关注的重点。