中小管理咨询公司应该有自己的核心竞争力

在我八年的管理咨询生涯中，常思考管理咨询公司总是致力于为别的企业解决问题，那么管理咨询公司自己会有问题吗，谁来解决它的问题，如何保证自身的成功呢？这似乎是一个有趣的悖论。对所有企业而言，失败的理由也许只要一条就够了，但成功的理由仅有一条远远不够。

2002年，我应朋友之邀，为一家一直为别的企业解决问题的管理咨询公司来看病，希望诊断结果可以对国内中小咨询企业能有所启示。

案例详述

Z公司是湖南本土的一家有一定规模的专业管理咨询与培训企业，在企业咨询、培训与会展产业等几个方面都有一定的作为。它有一批具高校商学院背景的专家学者所组成的顾问团队，有着丰富的客户资源优势（很多湖湘大中型企业领导在专家学者所在院校接受教育）。因此，Z公司在湖南地区的管理咨询业务一直不错。

由于几年前，国内的管理咨询市场以人力资源诊断为最热，因此Z公司咨询方向以人力资源为主，同时也参与企业各个方面的问题诊断。但是公司在咨询业务上的拓展和项目执行方面存在困难，面临着是向一个业务领域发展还是向多个业务领域发展的战略选择，同时提升公司内部的核心能力也是该公司急需解决的问题。

外部环境分析

咨询业作为一个新的行业，其发展目前还缺乏强劲的市场需求，中国经济目前正处于一个稳定的发展时期，中国的入世已一定程度地增强这种需求，虽然这种需求的增长并不明显，但有一种潜在加速的可能性。国有大型企业和寻求把企业做得更大的企业开始将目光锁定在境外咨询企业，国内一些中型企业和实力并不很强的中小企业则依靠本土咨询公司来帮助自己实现生存和发展。中国咨询公司与境外咨询企业在中国咨询市场的势力范围和占有率还有一定的差距，但各有各的优势和客户群。

从国家的政治因素与经济因素来看，咨询的需求将会转旺，这些对Z公司来说是个不错的外部环境。从技术因素来看，中国咨询企业诊断框架已基本具备，但内容仍处于发展与完善阶段，这为咨询企业提出了非常残酷的挑战（Z公司也是如此），即对咨询企业提出了创新要求和形成核心竞争能力的要求。从行业结构来看，咨询业进入壁垒并不高，当顾客拥有更大的选择机会的时候，顾客对企业的压力就会大大增强，目前中国的咨询业现状如此。相当一些咨询企业（包含本病历中的Z公司）将自己的诊断范围锁定在综合诊断上，这就为有咨询需求的企业提供了广泛的选择机会，这个现实对咨询企业形成了压力，而分解这种压力的惟一策略就是服务范围的细分。

内部病情诊断

值得关注的是从内部分析来看，就目前Z公司以人力资源诊断和教育培训为主，战略、运营、财务、变革诊断业务为辅的多元化发展策略来说，其目的是增加现金流，度过企业的生存阶段。但是随着时间的推移，人力资源管理咨询这个当前比较热的方面，如考核、激励与目标管理这些具体的工作会随着企业的发展而逐渐被企业所掌握。针对Z公司的具体情况，我们认为该企业有必要调整自己的诊断方略。需求拉动市场，市场决定企业，必要的放弃是为了抓住最重要的东西，这对Z公司来说非常适合。如果Z公司细分市场成功，那将是最好的推销自己的方法。因此Z公司需要有明确的咨询服务定位，并围绕这个方向在人员招聘和企业内部培训上进行相关调整。

目前公司有30入左右，但是内部人员极度缺乏。咨询人员做技术、拿单、还是咨询，角色不明确，。仅有5名专业咨询人员属于纯技术型人员，无独立进行诊断的能力，还是必须依靠外请高校专家教授来处理比较大的咨询项目。这非常容易陷入咨询的一个陷阱 过分强调拿单能力而忽视项目诊断和执行能力，项目执行力度不够。攻关是强调一种主动出击，是一种推的动作。如果拥有许多定单却无具体的运作定单的能力，那么这种推的动作等于是把自己推向了绝境。

也许通过外请专家可以解决眼前的问题，但外请的教授专家能否敬业，能否有充足的时间来把项目做好是企业很难把握的，而且一旦客户获知外请教授专家这一情况，势必对企业的诊断能力表示怀疑。由于Z公司缺少优秀的自有专家储备，在执行项目时常常根据专家来选择主题，这导致对市场需求把握不足，从而使选题十分困难。而如果根据选题找专家，时间紧迫，为专家的寻找工作带来巨大难度。所以这种做法在未来更加规范的竞争中能够保持多久是值得深思。

诊断处方

针对Z公司的情况，我们认为Z公司可做下述调整：

首先目前投入成熟的咨询人士是很有必要的；成本虽高但意义深远，只要成功地运作一两个项目，便进一步树立自己的品牌，并能带动一部分有潜力的咨询人员，这对组建团队、培养核心能力意义重大。因此，成熟咨询师的引入不能单从成本上考虑，实际上这是导入品牌策略，启动人才策略。

其次，如何度过企业生存阶段，作好向纯咨询方向发展的必要准备和积累；例如进行市场细分，完成由多元化经营到集中化经营的战略转移；完成基础建设，研究咨询工具，建立信息库；还可考虑建立研究学院以加大影响，与相关团体建立战略联盟等等。

行业的成功法宝 定位和细分市场，建立咨询核心能力

一个公司要进入一个市场，首先要对自己本行业要有一个准确的定位，对自己的产品服务有一个准确的定位，这样才可以真正作到市场细分，进入适合自己特长的市场领域。咨询行业更是如此，相对其他行业来说，咨询服务比较特殊，也要求有较高的专业知识技能，其服务对象主要是企业，而不可能是普通大众。咨询公司不需要象一般大众服务行业一样在全民范围有多高的知名度，只要在业界或者说某一行业具有较高知名度即可。例如华为公司在电信行业声名显赫，却可能不为普通大众所知。

目前咨询行业，大部分公司注意力都集中在战略，财务，市场营销等方面，所以要进入这些领域。而每个公司在刚成立的时候，实力有限，若以有限的实力来进入一个已经有相当多业者涉足的领域，竞争对手众多，进入障碍较高，成本巨大，虽然进入并不代表失败。

选择进入一个竞争者相对较少较弱的领域，通过进一步的市场细分来选定一个比较符合自己实力但又有远大发展空间的目标市场，对于公司的发展将会非常的有用。象PNDA管理咨询公司对于中国移动的市场定位就是个很好的例子。专攻一个行业客户可以让自己的能力完全的集中在自己所专长的方面，从而可以得到完全的发挥。在某大公司成功开展咨询服务后，就等于在业界树立了一个榜样，可以起到比纯粹广告更强的宣传作用。此后公司规模发展，可有能力再扩大自己的业务范围，从而达到攻城拔寨的效果。

作为一个专业化的管理咨询公司，与国内、国际著名咨询公司竞争的时候，在整体实力不如对手的情况下，最好是把自己的精力放在两三个方向，这样既能集中自己的资源重点发展所擅长的业务，另外也不至于因为涉及业务过多而导致在各方向都没有很强的竞争力。象安盛企业管理顾问（长沙）公司在湖南地区对于农业和农产品行业的市场定位就是个很好的例子。随着经验的增多，实力的增强除了可以提高在特定方向中的优势地位外，也可以使自己慢慢成长为综合性的咨询公司。

总之，国内咨询行业怎么去发展，实际情况应当取决于公司对自身的定位和对自己竞争优势的评估。走一条专业到综合的道路是创建和保持咨询企业核心能力的不错的选择，可有不同的实施方法：一是成为一个方向的专业咨询公司（例如CRM），另外是成为一个行业的专业服务公司，这样在行业或方向上树立口碑后，再将业务拓展到其他职能领域或行业。即可按职能或者按行业选择进入的服务，大咨询公司内部也是两种划分方法都存在，但小公司就需要作一下选择，如何作为因公司而异。