谈谈大型管理咨询项目的均衡管理

历时八个月的集团企业薪酬改革终于落下帷幕了，翻翻三十万字的访谈纪录、2G的过程文件，看看历次与最高决策层的沟通经录、十余次研讨会纪要等项目 管理日志等，可以看出随着咨询的进展和深入，客户关系曲线基本上沿着磨合期、低层次满意期、较高层次的不满意期、较高层次的满意期、高层次的满意期而蜿蜓 曲折向上，终于在职代会方案顺利通过后的三个月达到高层次的满意期。

如同客户关系曲线所展示的一样，在每个阶段的平台整理期，咨询顾问总是要就应时而生的新问题，积蓄各种可能的应对方案，寻求新的突破。方案的突破很 大程度上是源于对对象需求和立场的了解和掌握，就针对人的角色管理方面，咨询顾问对大型项目的均衡管理应包括群体利益管理和项目角色管理的均衡管理。

群体利益管理要均衡。国有大中型集团企业战略性薪酬改革实践就是要管理集团各层级、各分子公司、各岗位板块人群如何在集团企业实现战略目标这杆大旗 下达到均衡，既要体现合理科学的薪酬改革制度，又要考量“社会整体和谐”的责任目标。这就要求在整个过程中，项目管理团队通过调研访谈既要深入把握各群体 的利益诉求，发现急待解决的矛盾问题，又要考量改革可能带来的重大阻力，把握改革力度的轻重缓急。

项目角色管理要均衡。永远要知道自己只是个咨询顾问，同时永远也要明白自己不仅仅是个只出方案的咨询顾问。麦肯锡原总裁曾经说过：“永远不要介入客 户企业的具体操作”，但同时还有一句话“客户就是上帝”。中国经济目前仍处于国外发达国家的早期阶段，大部分国内企业管理现状相对来说仍处于摸索成型阶 段，中下层执行的力量相当部分依赖于管理者的人格魅力和行政权威。在还没有达到人治与法制在企业得到完美均衡应用的阶段时，咨询顾问仍应帮助企业改进内部 管理，推动方案实施。客户企业的现实要求往往要求咨询团队解决好客户在第一时间急需解决的战略和战术问题，要求咨询第三方更加深入客户企业管理实践，帮助 客户落地设计方案，这就要求咨询师既作为方案的制定者，又要是方案的执行指导者。集团企业的战略性薪酬改革往往牵扯到众多的利益群体，牵一发而动全身，咨 询团队既要制定薪酬改革的总体咨询方案，又要身躬力行指导对接部门完成薪酬改革通知发放、相关表格编制、套改培训、预案应对等实践细节，这也是国内咨询客 户企业尤其急须外部咨询力量给予协助的重要环节。

项目角色的均衡管理要求既要充分挥咨询顾问的专业性优势出台解决企业阶段性困惑的大手笔，发挥咨询顾问的管理实践经验为企业解决具体操作的燃眉之忧；但同时要把握住介入实操层面的深度，防止过多涉入企业经营层面，偏离了咨询第三方的价值地位。

说了两个管理均衡的把握，在具体操作中更多地依赖于咨询顾问的直觉和判断，依赖于对整个企业格局和形势的判断和把控利用可能的资源，最终决定介入的深度。

末了，再次感叹咨询到底是什么，是哎心沥血，是倾情投入，是调动自己所有的管理和咨询经验，是激发所有的潜能准备可能的预案应付不断的挑战，是在晚上挑灯夜战准备第二天临时决定的研讨报告，是在床上转辗反侧思考企业高层提出的急待解决的问题……

总之，咨询，是让咨询师和客户一块成长。