略论做咨询与做企业的差异

做咨询与做企业的差异似乎是不言而喻的，一个当师爷，一个做将帅，这是身份上的差异；一个运筹帷幄出谋划策，一个排兵布阵行军打仗，这是工作性质的 差异；一个置身局外，一个身处其中，这是视角上的差异；一个“信誉攸关”，咨询做得好坏关乎公司和自己的品牌声誉，一个“性命攸关”，咨询用得好坏关乎企 业和自身职场生涯的生死存亡，这是利益上的差异。除此之外，做咨询和做企业在思维模式上也有着显著的差异。

让我们先从做咨询与做企业对人对事的差异谈起。对于做咨询的人来说，除了写就是说，不论写还是说，针对的都是“事”，咨询师的特点就是“见事不见 人”，咨询师的信条也是“对事不对人”，惟其如此，才能不偏不倚，客观中立；惟其如此，才能明哲保身，全身而退。做企业的人则不同，不论是被人派活儿，还 是给人派活儿，虽然上传下达的也都是事，但魂牵梦萦、挥之不去的却是“人”而不是“事”：这个活儿是谁派给我的，为什么派给我而不派给他，领导是以什么语 气、什么方式把活儿派给我的，我需要努力完成还是可以敷衍了事，这些活儿批发给了我，那么我又该如何零售出去，是卖给张三还是卖给李四，卖给张三他能否乐 意接受，卖给李四他是否会消化不良，分给他俩一人一半是否能通力合作，没卖给王五他是否会有什么意见或想法，如此等等，不一而足，这是做企业人的想法。所 以，咨询者总是在“说事”，企业人总是在“做人”，即一方面根据他人的需求、特点设定自己的角色，另一方面也根据自己的利益去驱动、影响他人的行动表现， 换句话说，企业人主要是在“玩人”。

透过“说事”与“做人”（玩人）的差异，我们看到的是做咨询与做企业在思维取向上的显著差异。咨询者进入企业的时候，没有太多个人利益情感的纠葛， 立场公允，心态理智，调研访谈沟通研讨都是要从纷繁芜杂、形形色色的人和事中抽象出共性、特点、规律和趋势，为企业提供的解决方案也总是着眼于系统、整 体、全面和一致，所以，咨询者的思维基点理性、思维过程抽象、思维结果系统。企业人则不同，整日身处企业之中，喜怒哀乐多系于此，利益得失、情感投射自然 成了决策执行的出发点，探讨问题总是就事论事，针对个案，解决问题大多从“权变”着手，针对特定的人和事采用特定的处理办法，所以，企业人的思维基点感 性、思维过程具体，思维结果权变。

通过分析做咨询与做企业的差异，特别是在思维取向上的差异，我们有以下三点结论：

第一，做咨询与做企业的核心能力不同。做咨询的核心能力在于构建独立、客观的系统解决方案；做企业的核心能力在于驾驭、运用特定的人和特定的人际关系达成组织和自身的目标，即权变，这种区别虽然不是绝对的，但确实普遍存在的。

第二，做咨询与做企业要相互尊重，取长补短。聪明的企业人都应知道咨询的价值所在和自身的局限性，为咨询者提供企业内外部全面充分的信息，借助咨询 者的中立立场给出独立判断，发挥咨询者的系统思维为自己拓展视野；关于这一点，在咨询全过程中（包括咨询意向沟通、咨询需求明确、咨询服务开展和咨询后期 辅导），咨询者都要对企业人进行充分引导、反复沟通、明确告知。有经验的咨询者不会仅仅从理论框架、理想范式入手，觉得企业无处不是问题，诸如因人设岗、 多头领导、职责不匹配等等，他们知道，许多问题现象的背后恰恰隐藏着企业人的权变智慧与谋略，他们总是在读懂企业原有逻辑的基础上才为企业构建未来的系统 逻辑。

第三，做咨询与做企业的交叉换位要谨慎为之，不可轻率。我们经常可以看到这样的现象，有着十几年乃至几十年成功经验的企业人转行去做咨询，却很是蹩 脚，同样，一些咨询大师转投到企业中以后也是败绩累累。当然，转型成功的也有，但之所以会有部分反差，恰恰在于两者在思维模式与核心能力上的巨大差异.