建立高效的团队组织

「好的组织」是指最能够符合业务需求的组织，因此，根据不同的专业团体、产品或专案，可以发展出很多种不同形态或架构的组织。各个部门有责任自行决定何种组织对于执行任务是最理想的，但是，在弹性的原则下，我们必须让直属部门在结构与运作上都能发挥功能。要有效地管理组织，你必须要：

建立合适架构

从行政管理系统、管辖范围，以及责任归属的角度来思考你的组织架构。尽可能：减少层级，将管理层级减至最少。较少层级的管理系统，能增加讯息传递的速度及准确度（往上及往下皆适用），并帮助快速有效地制定决策。

在管理系统中的每一位经理人，都要各负清楚的职责及拥有决策的权力。每一位经理人的工作都应该与他的主管及下属不同，但却互相有密切关联。

适当的管辖范围

下属人数的多寡并不一定，每个组织的人数都必须视其业务性质而定。一个团队是否易于管理，要视其成员的经验、工作性质、你所要求的计划与协调程度等等因素。一般说来，所属的业务愈繁杂以及（或者）多样，所管理的下属数目便应该愈少。

检测你的行政管理系统与管辖范围之间是否协调，即你的组织的宽度与深度比例是否合适。叠床架屋式的阶层结构会造成沟通不良，员工与决策过程疏离，以及员工缺乏主动的机会。太扁平的组织又可能会过份增加管理者的压力，没有时间适当地管理下属。行政管理系统与管理范围之间，必须取得适当的平衡。

理清责任

在一个清楚的主从结构下，你的组织会运作得最好，同时成员们也能够了解他们的角色及责任。下列各点有助于达到这个目的：

◆每个相关的人员都知道他的主管是谁，以及自己身为哪些人的主管。

◆清楚划分权责。包括谁该执行任务以及谁有权力作哪些决定。如果你要某人负责达成某个特定目标，就必须同时授权给他作决策及采取行动。

◆维持清楚的从属关系，并尽可能避免双重从属（即某人有两位直属主管）。确定组织中的从属架构没有断层或重复，以免造成混淆。

◆询问顾客及同事，确定责任分明，与其他部门之间的互动也非常顺利。

◆最后检查。向一个与你的组织完全无关的第三者解说你的组织架构，如果过程困难重重，或对方迷惑不解，那么你的组织架构也许就需要改进了。

分组与团队合作

小型工作小组的好处显而易见，组员通常对工作较为投入，并且其中自有一种非正式的工作气氛。因此，尽可能将你的部门分为小组，并鼓励分工合作与团队精神。

工作小组的形成需要花点时间。这通常是一个渐进的过程，由刚开始不成熟的阶段发展到紧密契合的小组形式。下列重点对于建立一个有效的工作小组也许有用：

限制人数

小组的人数并没有硬性规定，但是通常建立一个紧密团队的合适人数为六人。一旦超过十二人，小组便开始解体。

适当组合

成员的多样性通常对小组有益。组合的共同特质如年龄、价值观等等，固然可以增加小组的凝聚力，但是不同技能、知识及资质的人员组合在一起，却能助长小组团队的生产力。不要只想物以类聚，而要建立一个以组合成员的长处来切合任务需求的小组。

目标明确

高效能的小组对于其共同目标都有非常成熟的共识。这种共识来自小组成员对其任务的明确了解，与合作达成的承诺。身为经理人，你有责任赋予清楚的任务目标，它将能协助小组成员进行讨论、理清并产生共识。

适当领导

小组成员言行及工作表现方面，会形成强而有力的内部规范。你必须在一开始时就要建立（并示范）其小组所需的正确价值观及绩效的评估标准。

虽然你是小组的正式领导人，但是有绩效的团队通常都能够自行运作并达成任务。当情况成熟，授权给他们，并将你的角色规定在协调及提供适当的资源上面。如果其他成员的特定技能符合要求，偶尔让他们在小组内客串非正式领导人的角色也未尝不可。

建立团队认同

帮助员工视自己为小组的一部分，而非单独的个体。尽可能让员工以小组形式在同一个场所工作，一同培训，定期开会并从事社交活动，这都有助于建立小组认同感。同时，不要忘了肯定团队成就与肯定个人贡献一样重要。

良性竞争

小组成员极可能因为忠于小组及其目标的承诺，而变得十分自我。小组之间的竞争有些时候是有建设性的，但是务必不要让这些竞争失去控制。太激烈的竞争将会导致关系恶化，并浪费各方的时间及精力。你必须经常强调：各小组应该共同努力来达成共同的目标。

追求组织效能

建立组织以后，你必须持续努力来发展其绩效。要达到这样的目的，你必须衡量工作的进展，改善绩效，并增加组织结构的弹性。

评估成果

建立内在及外在评估绩效的方法，时常评估你部门的工作效益。

主要的外在评估工具是工作成果的品质及顾客满意度。随时自行检查你部门的服务水准并征询顾客的意见，以确定部门的工作成果能一直符合要求。

内在评估也能够呈现一个组织的运作情形。你应该建立合适的评估方法并付诸实行。例如：

◆时常观察组织成员如何使用他们的工作时间。这往往能够对组织运作是否良好及人员派任是否恰当提供很好的指标。

◆追踪部门内员工缺勤率及流动率，并与公司平均水准比较。如果缺勤率或流动率较高或者正在提高当中，你应该追查原因，并且不让这种风气蔓延到整个部门。

◆了解你部门中的士气及员工自发性的水准。比方员工对工作投入的程度，他们的抱怨内容及多寡。你是否能够吸引好的人才自其他地方来投效，下属的工作进度是否令人满意等等。

当然，如果以上项目全部不尽如人意，也不代表你必须改变你的组织，但是你至少不能让自己的组织造成任何困扰。

改善绩效

重整组织往往可以改善绩效，但是，尽量避免一产生怀疑就立即改组，也不要为改组而改组。首先，分析现行组织的优点与缺点，然后谨慎计划任何改动，并且在适当的时候与所有受到改组影响的人员沟通。除非你能够确定新的组织会更好，否则最好还是保留目前的结构。尤其你必须尽量：整合业务，通过整合相关业务并合并类似职务节省规模。专业化能够提高生产力。但是要当心，不要把工作性质缩窄到令人无法接受的地步。经过这些合理化的过程，你或许能够减少管理层级，改善沟通的效率，并增加部门中的可造之材。

◆设计职务内容

在你整合业务与职务的过程中，尽可能在生产力、成本效益及员工成就感之间取得平衡。在你业务范围内尽可能提供：

——不同的业务项目所带来的多样化。

——承担业务整个项目的责任，且成果是具体可衡量的。

——策划及组织工作的自主性。对于工作该如何完成给予最大的自主空间。

——对绩效及工作品质提供意见。

以上一切会让工作本身变得有意义，且责任归属明确。通过这种职务设计，你同时也增加了部门中的个人发展机会。

◆提升职务（丰富工作内容）

满足员工在个人与事业发展上的要求，往往能够同时配合生产力及效率的提升。你可以加入其他员工的工作项目来扩大某些职务的内容。在一个职务中加入同部门中其他的业务或任务，增加职务本身的多样性。对于有能力的人，可以赋予更大的责任，在自身和工作管理上有更多的自主性，以丰富其职务内容。有些时候，甚至为某人量身订做特定的职务及组织结构，当然，前提是这样做可以同时符合业务及员工个人的成长需求。

增加弹性

你的组织必须要能够承担工作量、人事变动，或任何外在因素可能带来的变化。尽量在事前预估可能的需求，并思考应变计划及临时支出。当然，你需要：

◆继任人选

你必须为你部门中所有重要的职务拟妥继任人选。这些职务的弱点在哪儿？如果现职人员在短时间内离职或调动，你将如何因应？是否有现成的替代人选，或者你需要重新组织？接着，由中长期的角度来检视你的继任人计划。在你所有的下属中，谁在何时可以接任何职？你是否需要训练员工或招募新人，以加强部门中所需要的某些专业技能、知识或经验？

你每年至少安排一次机会，正式地与你的主管检讨你的组织及继任人计划。这样做可以帮助你找出组织上的弱点或断层，并且也可以由较广的视野中获益。

最后，记得为你自己计划培养继任人选，否则，这可能成为你更上层楼的一大障碍。

◆弹性调动

在部门内发掘富有不同经验的人才，让因病假、休假或人事流动造成人手短缺时，仍能正常运作。你必须让所有重要的职务都能够在需要时由别人暂时代理。要达到这样的目的，你应该计划并安排持续进行的交叉训练及职务调动。当然，就资源利用的角度看来，这样做的成本较高。但是却因为能够同时应付工作上可预见的需求，又可为员工提供有变化的工作内容而显得物超所值。

最后，让你的下属了解他们必须能够弹性应变，并调动其优先顺序，以应付业务高峰。当你必须调动人马以维持组织的有效运作时，要考虑这样做对被调动者所造成的影响，并尽可能将这些影响列入你调动的全盘计划中。安排调动要尽可能地公平，并使被调动者了解原因。