让轻发挥价值

　　当服装直销商Vancl(凡客诚品)在2007年底正式开始运营时，从创意到运营模式都被它视为模仿对象的PPG正从高处急速落下。于是，摆在Vancl CEO陈年面前的问题就成为：PPG的遭遇是因为其奉行的商业模式本身就不成立，还是有其他原因？Vancl还要不要学PPG？最后他得出的答案显然是“商业模式本身并没有问题”和“仍然要学”。从另外的角度看，PPG的遭遇对Vancl并非没有好处，如果Vancl能对PPG模式中的某些不足进行弥补和完善，就有可能成为这一商业模式真正的受惠者。

　　就像在《轻公司之“重”》一文中已经得出的结论：PPG的困境，主要是由于高成本的扩张、外包流程的管理不善和商业模式的不彻底所致。所以，陈年逢人便说的Vancl青出于蓝而胜于蓝的故事似乎便从此处展开。

　　商业模式之孰“轻”孰“重”

　　尽管师傅麻烦不断，但在很长的一段时间内，Vancl都是一个好学生，几乎是完全跟在PPG后面亦步亦趋，甚至是每一个细节上也是如此。公司甚至直接从PPG挖来一些人，这些人将PPG广告投放前15强的媒体名单和最畅销的产品系列(这也是PPG最宝贵的资产之一)也带了过来，接着人们便发现在Vancl的网站正式运营后的最初几个月里，就仿佛是PPG的镜像站点，人们还经常在同一家媒体的相同位置同时发现Vancl和PPG的相同风格的广告。

　　不过，很快这个学生就开始延伸师傅的经验并弥补其不足。PPG之“轻”主要“轻”在它用电子等媒体渠道替代了较“重”的物理渠道(本质上还是渠道的一种)，并将制造等更“重”的环节外包，仅仅保留PPG这个品牌。于是，PPG模式就可以在两个方面有机会形成自己的独特能力：通过电子等媒体进行销售的服装渠道商，或者是PPG这个品牌的运营商。但在现实中，PPG在哪一方面似乎都没有进行有意识的强化。

　　PPG广告最吸引人之处，莫过于它着力渲染的99元一件的牛津纺衬衫，这种衬衫是美国IT公司的大部分职员最喜欢的着装，大到工程师、高管，小到普通文员，它希望通过这个“诱饵”来吸引消费者购买其盈利更丰的套装。这种广告形式和内容从出现以来，几乎就没有做过大的改变。与此同时，PPG销售的产品种类也几乎没有大的改变，仍然以衬衫为主。

　　但这一次Vancl没有始终照单全收，在互联网出身的陈年(他曾于2000年参与创办卓越网，直到2005年离开)看来，Vancl就是一个24小时不打烊、展示空间无限大的服装零售店面，而消费者来到这样一个店面时最大的预期，大概绝对不是满眼除了衬衫还是衬衫，他们需要更多的选择。Vancl已经不再像它的老师一样将自己定位成一个衬衫直销商，而是服装直销商。

　　Vancl不但不断改变广告产品，比如2月份主打牛津纺衬衫，4月份则改推Polo T恤，连产品类别和款式也大为丰富，从衬衫到T恤、裤子、内裤、沙滩裤和休闲短裤，只要是当下消费者最喜欢的产品，Vancl都有卖，一样面料的裤子，消费者可以有四种选择款式，而T恤则有三种款式选择，它们都模仿自鳄鱼、卡帕等国际大牌最受欢迎的基本款式。

　　这样一来，产品和外包管理的难度就大大增加了，公司必须在产品种类和款式都不断增加的情况下保证产品的质量和准时交货。为此，公司重新组建了产品运营部门，大量有卓越网工作背景的人员被补充进来。虽然服装业是一个季节变化很明显的行业，但传统服装零售业的反应速度相比互联网而言还是太慢，它们一般提前一个季度就把一切都准备得好好的，即便产品不受欢迎，也很少权变之策；但在互联网业看来这是不能容忍的，于是这批补进来的有卓越背景的人，开始把速度的概念带进Vancl的库存等管理上，任何一款产品都会先生产一批，然后根据试销情况随时向20家签约的供应商追加生产补货。

　　为了保证这个永远不打烊的店面有足够多的及时响应需求的产品提供给消费者，只要是有关产品研发设计、推广和整个技术系统建设的开销，在Vancl财务部门的审批中几乎是一路畅通。据说在不到一年的时间里，Vancl仅仅投资在技术系统上的资金已经达到“千万级”，陈年对亚马逊收购一家技术公司来弥补自己的技术不足有很深的印象(正是亚马逊后来收购了卓越网)。

　　但陈年或许还有另外一层野心，那就是抓住PPG商业模式中的另一种可能——品牌。首先Vancl的中文名字“凡客诚品”，似乎就在有意和时下风靡一时的“无印良品”套近乎，当然，不断地强调“我们的衣服都是在Ralf Lauren、阿玛尼的代工厂里生产的”这样的话，也容易让消费者浮想联翩，让他们仿佛觉得自己穿上的是Ralf Lauren或者阿玛尼(但事实上即便是同样的生产线，由于面料、工序以及过程控制的不一样，生产出来的产品也是千差万别)。

　　不过要塑造一个品牌，恐怕不是简简单单地制作几个有“调调”的广告就行的，PPG一度以为自己已经是一个价值很高的品牌，但消费者对质量的抱怨加上供应商的追债在转瞬之间就将其打入最底层，而像Ralf Lauren、阿玛尼、无印良品等任何一个品牌都能经受住时间的考验。陈年似乎希望从中吸取教训，比如Vancl一开始就开通了用户评论，然后从用户的埋怨中找到提高自我的线索，在呼叫中心200多个座席中，也有近1/3负责售后服务。只是这些还都是“保健”因素，即便完全做到，它们塑造美誉度的过程也才真正开始。

　　良性的低成本扩张

　　导致PPG身陷困境的直接原因是资金链断裂，而这又与PPG高成本的推广模式与资金周转过慢有关。比如，PPG仅在2007年一年的市场推广费用就高达2亿多元人民币，而Vancl在不到一年的时间内，月销售业绩从百万元级到千万元级，再到数千万元级，市场推广费用却不到2000万元，连PPG的1/10都不到。在这方面，互联网背景的团队再次让Vancl沾光不少。

　　在PPG公司总裁李亮的眼中，“互联网广告只适用于成熟品牌做推广，新品牌的建立仍然要在传统的媒体投广告。”他更相信电视。但陈年们则认为，电视媒体没法衡量效果，而且很贵，侃价余地小，而付款周期则要求很严，但互联网则可以通过点击等指标来衡量效果，并且在互联网行业根据效果在广告主与网站之间分成已经成为一种流行的方式，广告主的风险和资金压力都会小很多(何况目前中国的电视媒体屈指可数，但网站数已经超过150万个)。

　　目前，Vancl来自网络和传统媒体的订单的比例已经达到7:3，这个比例一直处于上升趋势中，这样Vancl还可以得到随之而来的额外收益：随着规模的扩张，无须投资过多呼叫中心席位，无须同比例大量印刷产品目录以及邮寄。另外，通过互联网更容易与消费者建立互动关系。与PPG不同的是，Vancl已经获得30%的回头客比例，这有利于降低其开发每个客户的成本，现在它开发一个新客户的平均成本大约在60多元，而开发一个“回头客”的成本则在200元左右。

　　这个徒弟比师傅高明的另一个方面，大概是有意识地提高资金周转速度。与PPG完全外包物流(这表面上让它显得更“轻”)不同的是，Vancl建立了一支完全由自己控制的100多人的物流团队，并在上海、广州、北京等地建立近万平方米的物流仓库，这些人可以配送公司1/3的订单，剩余的才外包。这样做的好处是，可以加快资金回笼(相当比例的消费者会选择货到付款，如果物流外包，会形成一定账期)。

　　根据Alexa的统计，在正式运营半年后，Vancl网站的流量已经远远超越了PPG，PV值是PPG的10多倍。据陈年本人言，截至三月份公司的现金流已经为正了。对于2008年成为中国服装直销业的NO.1他似乎也很有信心(对这一点，没有听到他的“师傅”李亮的任何言论)。不过，就像人们在对一家轻公司的前途预测上总是跌破眼镜一样，现在的良性状况并不代表未来也会一帆风顺，比如Vancl能否同时做好电子渠道商和Vancl这个品牌的运营商这两件事呢？即便做到，能不能比众多的跟随者做得更好更有优势呢(从本质上看，这个行业进入门槛相对较低)？最后，也是最根本的，Vancl何时能从现金流为正升级成为盈利为正？