佩格咨询：根除职场官僚化，降低企业管理成本，提高企业效率

前言：本文基于假设：对于一个团队来讲，团队管理人员就是该团队最出色的成员，若能其能发挥关键的作用，必然会促进团队效率和业绩的提升；反之，其走向官僚化，必然导致团队效率下降、人力资源浪费和企业管理成本的上升。

当前常常会听到很多企业抱怨：企业做大了，但是企业的管理成本升幅远大于企业销售和利润增长幅度。笔者认为，除了组织完善人员增加及人工成本上升的客观原因外，职场官僚化是企业管理成本大幅上升不可忽视的企业毒瘤。职场官僚化往往表现出以下特征或现象：

1. 企业管理人员会务缠身，很多时候就仅仅扮演成了一个任务传声筒；
2. 企业管理人员对下属员工工作状态甚至工作内容不清楚；
3. 企业管理人员不会做报告，常常要求其属员代为其做报告和报告；
4. 企业管理人员更多地是“诱导”属员自己解决问题，缺乏对属员的指导；
5. 企业管理人员缺乏创新精神，口头禅我们之前就一直这样做；
6. 企业管理人员经常抱怨我们的工作太多了，人手不足；
7. …….

凡此种种情形，产生的根本原因在于企业缺乏一种长远的、持续的、健康发展的主导观念，不能很好地定义职能团队管理人员的职责，并确保有效执行之。从长远看，企业和员工必将双输：伴随业务规模的扩大，职能团队人力资源需求也同步扩大甚至倍增，管理成本增加过快，企业不能获得应得收益，同时，员工的福利也没有伴随企业的成长而增加，员工的积极性不断下降。

因此，如何有效规避、根除职场官僚化，这是很多企业必须面对和重视的问题。笔者结合自身的工作实践和管理咨询经验，浅谈下个人的一些观点和做法，期望能对读者有所助益。

企业必须准确定义团队管理人员的职责

定义企业职能团队管理人员的职责，至少应包含以下四个方面的核心职能。对于这些核心职能，企业和职能团队管理人员必须形成共识。

组织分工职能。

团队管理人员必须对其所辖业务范围的工作能够准确、全面掌握，并基于其所属属员的能力情况进行合理分配，做到人人有事做，人人能够做适宜的事。

教练及核心工作项目领导职能。

团队管理人员作为其团队的最优秀人员，理应扮演好其属员的教练工作，其在分配工作时应能明确工作目的、目标、要求、方法、注意事项等，从而确保其属员在接受工作后能够快速、准确去完成工作。

此外，对于一些核心工作，团队管理人员应该担当核心工作的指向性或领导职能，并对核心工作的成败承担主要责任。

团队业务运作规范和知识、管理、技能创新引导。

团队管理人员作为团队最优秀的成员，必须承担起其团队业务运作规范和知识、管理、技能创新的职责，确保团队工作规范、高效和不断进步。

这是加强企业各种职能团队建设的关键，同时也是不断提升企业效率、降低企业管理成本的有效手段。

团队业务运作规范监督和保障。

作为一名团队管理人员，必须有效掌控团队各项业务的基本信息和运作状态，能够有效掌控所属属员的工作状态，并能及时对偏离预期的业务事项和偏离规范的业务人员进行干预。

此外，团队管理人员还必须能够独立地、随时接受其上级部门或领导的质询。

构建和完善团队管理人员的工作模型

明确团队管理人员的核心工作职责后，企业可以基于附图所示构建职能团队管理人员工作模型，全面规范职能团队管理人员工作，并持续推进、实施和维护，确保其履行自身职责。

在规划阶段，重点是确认流程、程序、方法/技巧、制度、表单的有效性和完整性。特别说明一下，一个没有规划能力优秀（卓越）的职能人员不可以也不能够被提升为职能团队管理人员，否则，其患上帕金森（怕晋升）病的可能性将大大增加，对企业和员工本身将极为不利。

在计划阶段，重点是确认职能管理人员对部门业务的掌握能力。职能团队管理人员可以准确识别部门业务目标、要求、难易度及部门人员能力特点，并能将各种业务安排给适当的职能人员。需要强调两点：其一，部门核心业务应由职能团队管理人员亲自实施或组织实施；其二：对于外部业务，业务的接收和交付应由职能团队管理人员履行，其它职能人员最多只能扮演协助角色。

在实施阶段，重点是确认团队管理人员教练职能和业务实施管控职能。因此职能人员无所适从、团队管理人员不清楚职能人员工作状态和业务进行状态是不可接受的。职能团队管理人员上级领导或主管部门定期和不定期对此进行监督和管控。

企业只有不断改善和创新，才能在经营中保持持久的竞争力。在分析、改善和创新阶段，企业应要求职能团队管理人员对其所辖业务运行效果进行分析、改进和创新，必要时形成提案上报上级主管或部门批准执行。此外对职能团队发生的业务规范偏差和异常事件应进行重点关注，从中寻找经验、教训，并转化为知识积累，推进职能团队业务运作的不断改进和创新。

（职能团队管理人员工作模型）

建立和完善团队管理人员的绩效考核机制

企业在对职能团队管理人员绩效考核时常常容易陷入的一个误区：职能团队期间的业绩表现代表职能团队管理人员的绩效。这往往是一个职能团队管理人员不作为的一个触发点，特别是在那些管理基础比较扎实、职能团队成员比较优秀但缺乏更高管理预期收益的企业。

笔者认为，团队绩效虽然在一定程度上反映其管理人员绩效，但在企业的不同发展阶段，其占个人的整体的绩效比重应不一样，企业发展成熟度越高，团队绩效占管理人员的绩效比重越低。

此外，企业在对职能团队人员进行绩效考核方案设计时还应该重点从以下几方面来衡量管理人员对企业当前职能团队业务运作和企业职能团队业务未来健康、持续发展的作用。

1. 参与性。作为团队最优秀的成员，参与团队业务的程度越高，团队获得的绩效应该越高。
2. 改善创新性。若一个职能团队不能对其业务有改善和创新，那就意味着企业没有办法提升其竞争力，企业的规模扩大，必然会导致企业的职能团队同步增大，当超越管理人员控制合理幅度后，还会导致管理成本的上升。
3. 业务运作规范性。标准化、规范化是效率和品质的保障。职能团队管理人员必须重视并且切实推进部门规范化建设，包含对流程、程序、方法/技巧、规章制度和运作表单的建设和知识积累，并确保这些在职能团队内达成共识和有效执行。

总体来讲，笔者认为，构建职能团队管理人员绩效考核机制的导向应是确保职能团队管理人员更多参与团队业务以及团队业务经营的改善和创新上，从而既确保期间企业经营目标的实现，又为企业持续长久健康经营不断增添动力。

作者简介：

梁富勋 资深管理咨询顾问，服务的主要客户有家乐园商贸、潮宏基珠宝、玄宇科技、桂玉医药、真龙彩印、阿波罗卫浴、芭田股份等。擅长：流程管理、研发管理、工程管理、生产管理等。

文章版权说明：

本文作者系佩格咨询资深顾问梁富勋，版权归佩格咨询所有。

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