流程管理的现状

20世纪90年代初，无数公司、企业为降低成本，缩短生产周期，提高顾客满意度而采取了流程管理的战略战术，在这股改革整顿和所谓的流程管理热潮中涌现了许多成功的案例，如福特公司的物资采购流程的改进，AT^T订单处理流程管理的加强，柯达公司的照相制版技术的提高等，一些公司应用BPR的成功，使得许多公司开始考虑业务流程重组的问题。

与此同时，逐渐增长的失败率已使流程管理的热潮逐渐降温下来，于是，有人预言流程管理之风已经过时，然而，调查表明，很多公司仍在深入开展流程管理项目，有1000位美国公司外物经理参与的调查显示，这些经理并没有因为流程管理缺乏正确的方法指导而望而却步。其中，90%以上的经理表示日后的流程管理将不再局限于纯管理层的改造，而要开始集中改造为公司创造利润的宏观流程，如开发新产品，供应链一体化和财务管理等方面的流程项目。

早起的顾问们解释BPR原则为：需要根本性的改变，例如，哈默强烈倡导过程 毁灭，一切推到重来，他的指导思想是需要强有力的直线型领导机制、信息技术能力、平行处理能力和授权下方等等，随着时间的推移，业务流程管理在实践上频频遇到挫折，这些绝对化的原则像神话一样消失了，其他的一些方法论相继出现，例如，Stoddard和Jarrenpaa发现，哈默所描述的从一张白纸上开始再造的方法，在实践中并不十分具有代表性，他们指出，BPR项目经常致力于革命性的变化，但是一般来说，由于社会，组织机构和资源条件的限制，BPR常常以改良的态势出现。

在较高的失败率面前，人们开始反思，学者们逐渐认识到：不管研究者如何攻击已经过时的传统组织理论，我们都应该看到，传统组织里面种的劳动分工之类的概念，纵使在现代企业里都拥有非常强大的效力，而有些事业务流程管理理论无法做到的。因此，试图全面抛弃传统理论，寻找或创造出一种全新的、可替代旧模式的新型管理理论实践体系是不显示的。具有可操作性的思想应该是放弃早起所宣扬的激进式再造主张。并促使它和其他管理理论中的新技术、新方法、新趋势相融合，进而演绎出一系列可调和的，更贴近现实、更利于实践绩效改进的管理变革思想体系。

此外，一些企业内部的BPR小组通过修正现有的全面质量管理方法（TQM）来进行企业的流程变革，经过十几年的BPR实践，整个领域不断进化，开始更多地关注以下一些方面：战略规划、小型设计、快速循环法、自上而下的全员参与等等。

人们认识到BPR不是迅速的修理，一定程度上是组织变化的一种形式，这一转变势必导致彼此相关子系统的战略转变，产生不同层次的冲击，过去组织变化的各种BPR方法所特有的贡献是它对企业流程的高度重视。流程作为一种横向的或水平的组织形式使得彼此相关的任务，岗位，人员，部门等协同作业，为客户提供产品和服务。

流程变革受企业战略的驱动，是基于对各种竞争要素评估的结果。典型的BPR项目应包括以下可能发生的各种转变：管理子系统（风格、价值、测评指标），人力资源（岗位、技能、文化），信息技术，组织结构，协调机制等方面的改革。这些子系统的变化通过对企业流程深入细致的分析研究后决定的，流程转变的目标是为了使企业的产品和服务在成本、质量、顾客满意度和股票价值等各项指标上都得到极大的改善。这种组织变化的观点，使得BPR不再是一个孤立的概念，而是一种持续改变流程的方法。

此外，在业务流程管理的任何阶段出现关键性错误，都会造成毁灭性的的影响，再造活动各阶段所犯的以下8个方面的错误，都可能导致流程管理的失败：缺乏企业的远景和规划；缺乏足够的紧迫感；未能建立一个强有力的流程管理的领导集体；欠缺对再造规划认识上的沟通，没有及时扫清流程规划道路上的障碍，没有系统的计划和夺取短期胜利；过早地宣布大功告成；未能使变革的成果在企业文化中根深蒂固地扎根。

此外，流程管理的过程需要按照一定的步骤和方法来进行，要经历一系列阶段，完成规定的活动，进行具体的操作时可能还要辅之以恰当的工具盒技术，才能完成再造的全过程需要经历一定的时间。跳过其中的一些阶段，只会造成一种速度上的假象，绝对不会产生令人满意的结果，

现在许多的咨询公司，软件公司开发和应用了不同的BPR的方法，技术和工具，以帮助企业获得BPR的成功。有关BPR的方法，技术和工具也很多，许多企业在进行BPR项目时可能会摸不着头脑，这么多的方法，技术和工具，哪些是适合自己用的？如何进行BPR的活动并取得成功？而且，即便是各公司在如何进行再造方面有共同点，BPR项目规模大小上也可能会有所不同。而不同的项目需要不同的方法和不同技术的支持。